越来越多的需要靠组织的管理、靠团队去激发每一个人的内在创造力，去把企业做大、做强、做久◆◆★■。

　　管理者的时间分配决定了老板认为什么是重要的，你把时间花在哪里■■★■◆，哪里就是重要的■■◆。因为老板的时间是一家公司最稀缺的资源，而且是有限的★◆★★◆■。

　　请问新能源车未来五年国内渗透率为多少，有没有测算逻辑参考■★★◆★？国内外新能源车渗透率的峰值能达到多少◆★■★■◆?

　　因论文需要◆◆★★，想要了解广东省纺织品类出口的主要市场，具体的出口额为多少，不同贸易方式出口额多少占比多少。蟹蟹★■★！■◆★■■◆？

　　马老师讲战略是学不会的，阿里也是经常把战略公布于世★★◆，对阿里而言这件事没问题★★◆■◆■，因为大家的心智模式不一样，别人按照这个战略做不出阿里的结果，这就是最底层的文化不一样。

　　关键人群中最重要的是领导者，没有什么比领导者的以身作则更重要。很多企业的老板通常会讲很多的口号★★◆◆，员工不会看你的口号，关键看你怎么做。

　　所以文化这件事你不做还好，一旦把这个当成事业，真的用文化来驱动员工的时候，就停不下来■◆◆。这带来的好处是“所有的看似寻常★★★◆■★，终将不可想象★★◆■★■”。

　　我们在现场做完以后，你问每一个人他都脱口而出，因为这两天他就是这么经历的■◆◆★■◆，他认为这个东西是对的。

　　◎ 第二，群体的共同特质和行为模式。我们这群人到底有什么样的共同特质？要把它梳理和体现出来。

　　如果产品力无法拉开差距■■，那么影响竞争力的因素可能就是一家企业的核心资源，包括资本、许可★★、关系、品牌等。

　　自然规律：自然界的限制条件和可拓展性■★★■■★；社会规律：社会是如何运行与发展的■◆★◆★◆；人的规律：人的成长与发展过程。

　　◎ 核心Leader的成长经历：我们通常说文化是老板的文化，它能够占到50%以上，这当中其实也包括核心的管理者。

　　◎ 对美好体验的向往：如果说在执行的过程中■■◆■◆，员工违背了一些底层的心智和假设，他会很痛苦，他会否认，用费斯汀格的话叫“认知失调”，这个时候也会不对，因为大家还是会追求美好的东西。

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　　仅用太阳能★★■◆，南京大学科研人员模仿盐土植物蒸腾过程，成功从盐湖卤水提取到高纯度锂盐

　　：将多款燃油车改装成纯混合动力车型◆■★★◆★，2026年或在北美放弃燃油车【附混合动力汽车技术趋势分析】

　　为什么阿里价值观落地比其他企业要好很多，因为它占了年终奖的50%■■★◆，你会不重视吗？

　　您好！我想要2013－2019四川茶叶出口种类情况:绿茶出口占比~红茶～黑茶~白茶★★★■？

　　他认为电动车是为了节能，但其实电动车是下一个时代智能生活的一个关键场景■★，这是一个战略性的升级，是完完全全的另一个领域。如果你的认知不在这个层面◆★，你跟他是没法竞争的◆★◆■。

　　再往上是战略层的布局、组织和规划。当丰田章男（丰田家族第四代长孙）说电动车也不节能的时候，我就知道丰田跟特斯拉已经没法竞争了。

　　除此之外，在三板斧里还有一条暗线■■■★◆。所有的业务问题都是管理问题★◆，你有没有管好团队，能不能把队伍带好，产出业务结果。

　　我们帮一家公司做战略拆解，他们本来定的目标是一年100亿营收■◆◆，老板担心定出来以后大家接受不了，找我们做一场三板斧。

　　同样的战略★◆，相应的组织也差不多，规划也类似，但商业模式和治理模式也会有很大的不同★■。

　　价值观的核心是价值判断的标准和依据■■★★，它是思想的指引和行为的规范■◆■■，既要指导我们怎么想★★★■，又要指导我们怎么干。

　　使命是一个人基于人生观的选择，他认为这辈子做什么是值得和对的★★■★■。所谓的四十不惑往往是一个人找到了他的使命感■◆。

　　通常在做业务取舍的时候，如果大家的底层假设没有浮现出来并且达成共识■★◆，业务标准就会有分歧◆■★★★★。

　　为什么很多企业的文化落不了地？就是因为文化还有一层隐性的◆■■★■、藏在心里面、理所当然的这种信念★■★◆。

　　最近我们连续帮好几家公司梳理使命和愿景，过往他们都是自己梳理，但出来以后发现，大家根本就不信★◆◆■◆，因为原先只是理了一个口号，我们在这个过程中会走得更深一些。

　　像阿里的花名文化，一年香、三年醇★★◆、五年陈的文化，字节跳动的工牌文化等，这些文化活动、仪式或氛围，能够营造员工对企业的归属感。

　　在这个过程中我们发现◆■，让中层、基层的管理者有管理意识还不够，还要拉齐上下级★◆◆■■、上下游之间对业务■■★■★■、人才的认知。

　　因为业务做成是个果◆◆■★■，你的管理动作、抓手是个因，所以我们会借假修真照镜子◆■，现场修正他的管理动作。

　　结合原来在阿里巴巴的实际工作经验■★★■，以及为了便于企业的落地操作★■★◆■，我把文化划分为5个层次■■■★◆■：

　　它包括企业的使命、愿景、战略以及实现手段，相应的流程、结构和系统，以及对这些内容进行调整、调试和修正，和对适应性和匹配度的检验和调节等■■■◆。

　　围绕使命和愿景★★★，企业的一条腿是业务线，决定什么是正确的事★■★◆；另一条腿是组织线◆■，决定什么是正确地做事。

　　每一个文化中都有一些隐藏的组织心智，包括对于规律、社会&关系★★◆、质量&数量、时间&空间的不同认知■■◆★◆。

　　◎ 有人认为做文化就是做氛围★◆，让员工觉得舒适■◆■■★◆、关系融洽，所以会做各种各样的活动；

　　同样是做电商，阿里是偏平台的模式，京东是自营的模式，京东一年的GMV大概6★■◆★◆★、7千亿，阿里的GMV是8万亿，完全不在一个量级，这是模式带来的差异。

　　在阿里做文化的时候，我通常比较关注马云、彭蕾■◆、童文红的底层心智是什么样的◆★◆◆■，他们认为什么是对的。

　　◎ 有人认为文化能提高效能，是带来力量的，它能够提高凝聚力、协同性★◆◆■■◆，所以它会从效率这个层面来理解文化；

　　做什么样的事是正确的、搭什么样的组织是合理的、招什么样的人是我们想要的，这些背后是一套标准，就是文化。

　　所以我们是在修文化、虚事实做炖味道◆■★，把这家公司所追求的理念◆★◆★■■、对管理的要求，通过三板斧场植入到大家心中。

　　所有的问题都是业务问题◆★◆■，只要业务高速增长，很多时候都不是问题◆◆★★。在三板斧的场里面通常会讨论业务，借事来修人，解决业务问题揪头发■■★★◆。

　　因论文数据，想要了解2014～2021年浙江省茶叶出口量■★◆、出口金额以及它们占全国比重；2021年浙江省茶叶出口各个国家的出口量◆★■◆？

　　沙因把文化分为三层，比喻为睡莲，主要是指员工行为以及行为产出，而传统教科书把企业文化分为四个层次，少了最重要的集体无意识，即共享假设★★◆◆◆。

　　这些内容共同构成文化，是泛的文化内容，通常一般指的是价值观，延展一点就是使命■★◆◆■★、愿景和价值观■■◆★◆。

　　你这样一步一步做下去，最后这个企业会超过你的想象。马老师说当年他也很想做成像GE、谷歌、波音这样的公司，他没想到有一天阿里也会成为这样的公司■■◆■★，这就是“所有的不可想象■■★★■★，终将化为寻常”。

　　◎ 第一，过往成功经验的总结。过去为什么能成功？过去是因为坚持这些东西走向成功了■★，未来是不是还要坚持？

　　茅庐学堂帮助全国120多家企业做了300多场三板斧，帮助很多管理者提升管理能力、打造团队★◆★◆。

　　为什么要思考清楚这些问题◆◆◆■？因为很多企业问题的背后★★■◆■■，都是文化在做支撑★◆★◆。比如下面这些问题：

　　比如一家企业没有产品许可证★■◆◆，哪怕它的产品再好★★◆■◆，也无法与其他企业竞争，因为它进入不了那个市场。

　　比如，在你看来★◆★■★■，创新成功是大概率事件还是小概率事件■◆★？如果你认为创新成功是个小概率事件，那么失败就是正常的，你不应该惩罚失败的人，甚至应该鼓励他们。

　　企业竞争力的最高层次体现在文化层，也就是领导认知和组织心智◆■■★◆。如果大家对很多社会发展、自然和人的规律★■■，不在一个认知水平上，就没有办法真正的PK。

　　一个群体在解决企业外部适应和内部整合问题过程中，所习得的一系列共享深层假设的集合。

　　希望尤其是企业的Leader能够真的重视文化，在接下来的竞争当中，过去大家可能靠运气、靠抓IP成功了，现在这样的商机越来越少◆■◆★■。

　　如果你认为文化是提升效率的，我们就看文化这种制度是不是有效的支撑业务发展；如果说你有强大的使命感，你有你的愿景，战略是要支撑愿景的，就像马老师、曾教授讲没有愿景就没有真正的战略。

　　现场大家齐心协力，后来集体决定把目标调到120亿，为什么？因为他们知道了120亿背后是什么，追求的是什么，而不是120亿这个数字，所以集体决定往上加目标。

　　合作★◆■◆★★：计划全球投放10万辆电动汽车■■◆★◆◆！优步CEO：司机改用电动汽车可节省四倍排放成本【附新能源汽车出海情况】

　　这个判断就是你的底层假设、心智模式，它决定了你的企业发展到多大的规模、取得什么样的行业地位◆★。

　　这些现象其实都是因为企业背后的心智、最底层的文化出现了问题，才最终体现在业务■★、人才、组织上。

　　◎ 第三，社会主流的普世价值观◆★。价值观不能与社会主流价值观相违背，否则大家会很难受■■。

　　为此，我们希望帮助更多的企业站在更高的视角★■◆★，造好土壤、聚能量■◆■、去打胜仗★★◆★■★，本文重点分享如何帮助企业打造文化，打造企业长期发展的内驱力★◆■★。

　　时间维度：关于节奏快慢的认知；空间维度：对自然空间和社会空间大小的认知★★◆。

　　◎ 还有人认为文化是信仰★◆◆，能够带来意义感，信仰的东西有使命感、有价值感。就像马老师经常讲的，企业文化就是一个企业的宗教◆★★。

　　比如我们认为人生是有限的■■◆◆◆◆，这是个科学命题。有人认为■◆◆“因为人生有限，你何必认真”■◆，有的人认为■★■◆“人生有限◆◆■◆■，必须燃烧自己”★■■◆■，这两种说法各有各的道理，这就是不同的价值观念■★■★。

　　◎ 第一，企业如何定义成功。使命★■◆、愿景以及战略目标，定义什么是成功◆★■，什么是好。

　　文化是一个长期的工程，关明生讲过一句话：文化就像手里抓了一把沙子，你抓的时候沙子还会从指缝当中漏出来的，如果说你一旦松手了，沙子就完全没有了。

　　第三是通过以身作则，宣讲并践行企业文化机制★◆◆，让文化植入到每一个人的心中。

　　关系维度★★★◆★：什么样的人际关系亲密度是恰当的；道德维度：对善恶★◆◆、美丑、好坏、对错的判断；人性维度：自然状态下的人是什么样的■◆。

　　◎ 理念层◆◆■★◆：使命、愿景★■★■、价值观，以及相应的经营理念、经营准则◆■■◆■★、经营哲学等；

　　公司内部形成的共同的语言、概念、群体边界★★■、身份识别和互动模式，比如对待客户是怎么样的，上下级是怎么样的，同事之间是怎么样的◆★★◆◆，面对内部工作关系■◆■■◆，我们有什么样的理念和行为准则★◆★★，面对外部的环境，我们是怎么样的认知和怎么样的行为。

　　它决定了理念◆◆◆★■★，理念决定制度，制度决定行为，行为决定外化的成果。很多企业文化有两张皮，原因就是他内心深处相信的和他提倡的不一致。

　　一家企业的产品竞争力，由研发、采购、生产、销售等因素决定，比如教育行业第一梯队的新东方、好未来◆◆★，它们的产品大概率会比第二梯队◆■■★、第三梯队的要好一些★■◆◆■。

　　很多HR、老板都说缺少文化的场景，这样的工作坊就是一个很好的场景★★■◆，它能够把团队的文化给炖出来。

　　有一句话叫★■★◆■■“科学辨是非，宗教论对错”◆■，◆■◆“对错”不是一个科学可以验证的内容。

　　德鲁克讲★◆★◆■，界定使命是一家企业创始人的首要职责■◆◆★，因为使命很多时候是长在创始人内心深处的，探索并明确企业的使命、愿景、价值观，是创始人的第一要务■★◆■■。

　　当看到这些问题的时候，你在无意识中就会形成一个判断■★■■■，而这个判断就决定你用什么样的策略。

　　很多人会有一个误解，就是我现在抓文化会不会影响到我的业务结果◆◆■，那就要看我们怎么去理解文化。

　　文化落地的关键抓手★◆，主要分为抓关键人群、切关键场景、建机制保障★◆◆、造文化氛围4个板块。

　　在信仰层，你会认为战略是实现信仰的手段；在效能层，你会认为文化应该为战略服务◆■。

　　阿里在2001年1月份提炼出使命、愿景、价值观■■★■★，它不是马老师提的，是十八罗汉之一提出来的，总结完以后就让马老师到处去讲，讲多了以后★★◆◆，他就对这个东西越来越有感觉。

　　他们在群体中运行良好有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时，思考和体验的正确方式，这就是文化。

　　哪个认知更符合事实，就决定了你的制度、你的文化是否线.企业文化的背后是心智模式

　　再往下◆★★◆◆◆，其实所有的底层都是人的问题，人的问题其实就是文化、心智。你的认知会决定你的管理动作，你的管理动作就会带来什么样的团队★◆★★◆★、什么样的结果。

　　文化是从土壤里面刨出来的◆◆■■■■，我们的做法是刨出你们企业的文化★◆，从心里的内在深处去找这个东西，因为它是最深的觉察和接纳★■◆◆，在这个过程中会浮现你的心智◆■★★。

　　但如果你认为成功是个大概率事件，失败就是不应该的，你就会对失败者进行处罚◆★■★。

　　帮很多企业做完以后■★■，他们说■★★■◆★：大山■■◆★■，我们的文化已经落地了。以前文化在墙上挂得到处都是，但是现场问价值观是什么，高管答不上来■◆★★★，因为他觉得这个东西跟他没关系★★◆■★◆。

　　业务和文化相辅相成，是一个企业的两条腿■★★，不能断腿★◆■■★。一条腿的话可能也可以跳着走，但很可能跳着、跳着就跳不动了。两条腿前往跑，企业才会跑得更快、更远。

　　原来的人觉得这样做能成功◆■◆■★■，所以希望新来的人也这么做■■◆★★◆，这就是企业文化。企业文化不仅仅是一家企业的氛围，氛围是文化最浅的层次，文化的核心是企业的组织心智。

　　编者按：本文转载自微信公众号◆★★★◆■：茅庐学堂（ID◆◆■■■：maoluxuetang），作者★◆◆◆：张山领

　　数量维度■★◆★：关于规模的认知，比如客户数◆★、财务状况等；质量维度◆◆★◆：对于程度的判断，像各种技术参数。

　　◎ 对成功经验的总结沉淀◆★：老板也有可能会犯错误，很多东西试错以后，正确的东西就会沉淀下来◆★◆，团队会接纳。对于错误和不靠谱的事情，员工也会反对，当然老板也会反思★■★◆★■，在这个过程中慢慢形成。

　　比如说马老师经常讲一句话“今天很残酷，明天更残酷★■★◆■，但是后天很美好■◆”，这背后的假设就是你必须努力付出才能够得到回报。

　　愿景是希望企业变成什么样■◆■◆■◆，到底是多大的规模■★★◆，什么样的范围★■，发展的速度以及相应的定位和地位◆★■。它是基于世界观的选择◆◆★★★■，包括社会、企业■■◆★★★、人的发展规律◆★◆★★★。